Klassische Hierarchie gehört der Vergangenheit an – aber was kommt danach? Holakratie (Holacracy) ist der konsequenteste Antwortversuch auf diese Frage: keine Vorgesetzten mehr, stattdessen Rollen und Kreise. Keine Top-down-Entscheide, sondern Selbstführung nach einem verbindlichen Regelwerk. In der Schweiz setzen bereits über 25 Unternehmen darauf, darunter IT-Firma Nexplore AG mit rund 120 Mitarbeitenden, Digitalagentur Liip und Taschenhersteller Freitag. Gleichzeitig hat das amerikanische Medienunternehmen Medium Holakratie wieder aufgegeben. Dieser Leitfaden erklärt, welche Führungsansätze es gibt, was Holakratie in der Praxis bedeutet, welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung nötig sind – und warum es kein Modell für jeden ist.
| → KEY TAKEAWAYS
• Holakratie (Holacracy) ist kein Trend, sondern ein vollständiges Organisationssystem mit eigenem Regelwerk (Holacracy Constitution), eigener Meeting-Struktur und einer Philosophie der Selbstführung. Es geht nicht um flache Hierarchien – es geht um eine neue Art, wie Entscheidungen legitimiert werden. • Der entscheidende Unterschied zu anderen agilen Ansätzen: Holakratie überträgt Autoritat an Rollen, nicht an Personen. Wer eine Rolle inne hat, entscheidet autonom – ohne Konsens, ohne Genehmigung von oben. • Schweizer Praxis: Nexplore AG (~120 MA) lebt Holakratie inklusive VR-Ebene. Liip hat die Geschäftsleitung vollständig aufgelöst. Freitag setzt auf Holakratie. Über 25 Schweizer Unternehmen sind dokumentiert (ivobaettig.com, Stand 25.06.2025). • Holakratie ist kein Weg für alle: Die Einführung dauert 1–3 Jahre. Viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen während der Transition. Medium (USA) hat Holakratie wieder aufgegeben. Die Anforderungen an Selbstführung sind für manche überwältigend. • Ideal geeignet für: KMU mit 10–200 Mitarbeitenden, wissensintensiven Branchen (IT, Agenturen, Beratung), starker Innovationsorientierung und Führungskräften, die echtes Loslassen können. • Der Haupthebel ist kulturell, nicht strukturell: Holakratie funktioniert nur, wenn Mitarbeitende Verantwortung wirklich wollen – nicht nur Freiheit. |
KENNZAHLEN — Holakratie im Kontext
Zahlen und Kontext auf einen Blick
| 2007
Jahr der Erstanwendung Holacracy (Brian Robertson) |
1–3 J.
Typische Einführungsdauer bis zur vollen Umsetzung |
~120
Mitarbeitende bei Nexplore AG (CH-Pionier) |
901 Mio.
TWINT-Transaktionen 2025 (Digitale Souveränität als Parallele) |
25+
Schweizer Unternehmen mit Holacracy (ivobaettig.com 2025) |
10–2’000
Mitarbeitende: ideale Grössenrange für Holakratie |
01 — Die Führungskrise
Warum klassische Führungsmodelle an Grenzen stossen
Das Management-Modell der Pyramide – ein Chef, darunter Abteilungsleiter, darunter Teams – wurde in einer Zeit entwickelt, in der Stabilität und Kontrolle die Hauptprioritaten von Organisationen waren. Für Fabrikhallen, Behörden und Grosskonzerne mit klar definierten, repetitiven Prozessen funktionierte es gut.
Die heutige Welt sieht anders aus: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) beschreibt das Umfeld, in dem Schweizer KMU operieren. Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, als Hierarchien sie weitergeben können. Innovation entsteht nicht im Chefbüro, sondern an der Kundenschnittstelle. Fachkräfte wollen mitgestalten und verlassen Unternehmen, in denen das nicht möglich ist.
| DIE 5 GRÖSSTEN SYMPTOME EINER HIERARCHIE-KRISE IM KMU
1. Der Flaschenhals oben: Alle Entscheidungen laufen beim Chef zusammen. Mitarbeitende warten, Chef ist überlastet. Tempo sinkt. 2. Eigenverantwortung stirbt ab: Wer nur ausführt, hört auf, mitzudenken. Ideen und Verbesserungsvorschläge bleiben aus. 3. Fachkräftemangel verschärft sich: Die jungen Generationen (Millennials, Gen Z) wollen gestalten, nicht ausführen. Starke Hierarchien verschärfen den Rekrutierungsdruck. 4. Abteilungsdenken statt Systemdenken: Silos entstehen, wenn Verantwortung an Stellen statt an Aufgaben hängt. 5. Innovation als Ausnahme: Wenn Innovation nur von oben genehmigt werden kann, bleibt sie selten. |
02 — Sieben Führungsansätze im Vergleich
Der Überblick: Sieben Führungsmodelle für Schweizer KMU
Führungsmodelle lassen sich grob in einer Skala von „hierarchisch-kontrollierend“ bis „selbstorganisierend-ermächtigend“ anordnen. Kein Modell ist für alle richtig. Entscheidend ist der Fit zwischen Modell, Unternehmenskultur, Branche und den Menschen im Unternehmen.
| Modell | Entscheidung | Struktur | Mitarbeitende | Geeignet für | Typische Schwachstelle |
| Autoritäres Führen | Chef entscheidet allein | Steile Hierarchie | Ausführende | Krisensituationen; Sicherheitsberufe; klare Prozesse | Keine Innovation; Abhängigkeit; Fachkräftemangel |
| Kooperatives Führen | Im Dialog; Chef entscheidet | Flache Hierarchie; Teamstruktur | Mitsprache, aber kein Veto | Reife Teams; stabile Umfelder; Dienstleister | Langsame Entscheidungen; Chef als Flaschenhals |
| Situative Führun (Hersey) | Je nach Reifegrad des Teams | Variabel; kein Modell-Zwang | Abhängig von Individuumreife | KMU mit gemischten Teams | Führungskraft muss sehr flexibel sein |
| Agile Führung (Scrum etc.) | Team entscheidet im Sprint | Rollen (PO, SM, Team); Kreisstrukturen | Hohe Eigenverantwortung | IT, Produktentwicklung; Start-ups | Schnittstelle Linie-Agil; nur in Projekten |
| Soziokratie | Konsent (kein Pflichteinwand) | Kreise mit Doppelverknupfung | Mitsprache bei Grundsatz | NGOs; Genossenschaften; Bildung | Weniger formalisiert; viele Varianten |
| Holakratie (Holacracy) | Rolleninhaber entscheidet autonom | Kreise + Rollen nach Constitution | Selbstführung; Multirollen | KMU, Agenturen, IT-Firmen, wissensintensive Branchen | Hohe Einführungshürde; viele verlassen Unternehmen |
| Teal-Organisation (Laloux) | Konsultations- prinzip | Selbstorganisation als ganzheitliches Bild | Volle Autonomie + Purpose | Sehr reife Kulturen; Buurtzorg (NL) | Weniger konkrete Methodik; schwer zu operationalisieren |
Wichtige Erkenntnis: Die meisten Schweizer KMU operieren irgendwo zwischen kooperativem Führen und agilem Führen. Holakratie ist das konsequenteste Ende des Spektrums – am weitesten von klassischer Hierarchie entfernt und mit den höchsten Anforderungen an Kultur und Selbstführung.
03 — Was ist Holakratie?
Was ist Holakratie? Grundlagen, Ursprung und Kern
Holakratie (englisch: Holacracy) ist ein vollständiges Organisationssystem für Selbstführung, entwickelt vom US-amerikanischen Softwareunternehmer Brian Robertson. Er wendete es erstmals 2007 in seinem eigenen Unternehmen Ternary Software an. 2015 folgte sein Buch „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World“, das dem Modell internationale Aufmerksamkeit verschaffte.
Der Begriff leitet sich aus dem Griechischen ab: „holos“ (ganz) und „kratos“ (Macht/Stärke) – Holakratie zielt auf eine Gesamtstärke aller ab. Robertson entwickelte Holakratie als Weiterentwicklung der Soziokratie. Das konzeptionelle Fundament kommt von Arthur Koestlers Begriff des „Holon“: Einheiten, die gleichzeitig eigenständig und Teil eines grösseren Ganzen sind – wie Zellen im menschlichen Körper.
„Holacracy ist eine Praxis, die Verantwortung fördert und die Zusammenarbeit im Dienste des Unternehmenszwecks unterstützt. In dieser Praxis gibt es keinen Manager im eigentlichen Sinne mehr, sondern jeder ist aufgefordert, sich selbst zu managen.“
– Bernard Marie Chiquet, Gründer IGI Partners (Europa-Einführer Holacracy)
| DER KERN DER HOLAKRATIE: 5 PRINZIPIEN
1. Rollen statt Positionen: Es gibt keine Jobtitel und keine Stellenbeschreibungen. Stattdessen übernehmen Mitarbeitende eine oder mehrere klar definierte Rollen. Wer die Rolle inne hat, entscheidet autonom in ihrem Bereich. 2. Kreise statt Abteilungen: Rollen werden in selbstorganisierenden Kreisen gebündelt, die einen gemeinsamen Zweck (Purpose) verfolgen. Kreise sind hierarchisch verschachtelt (Super-Kreis enthält Unter-Kreise), aber intern autonom. 3. Verteilte Autorität: Autoritat gehört der Rolle, nicht der Person. Entscheidungen werden nicht nach oben delegiert, sondern von der Rolle getroffen, die dafür zuständig ist. 4. Spannungen als Motor: Jede Abweichung zwischen aktuellem Zustand und besserem möglichen Zustand wird als „Spannung“ bezeichnet und in Governance- oder Tactical-Meetings bearbeitet. 5. Regelwerk statt Hierarchie: Die Holacracy Constitution ist das verbindliche Regelwerk, dem sich alle – inklusive Gründer und Verwaltungsrat – unterwerfen. Das Regelwerk, nicht die Person, hat Autorität. |
04 — Wie Holakratie funktioniert
Rollen, Kreise und Meetings: Die Mechanik der Holakratie
Rollen: Die Atome der Holakratie
Eine Rolle ist keine Stellenbeschreibung. Sie hat drei Bestandteile: einen Purpose (wofür existiert die Rolle?), eine Domäne (was kontrolliert sie exklusiv?) und Verantwortlichkeiten (welche laufenden Aktivitäten fallen ihr zu?). Diese Klarheit über Zuständigkeiten macht viele Konflikte überflüssig.
Ein Mitarbeitender kann mehrere Rollen gleichzeitig inne haben. Die Rollen sind trennbar von der Person – sie existieren unabhängig von konkreten Menschen und können jederzeit verändert, geteilt oder aufgelöst werden.
Kreise: Die Organe des Unternehmens
Mehrere Rollen bilden einen Kreis. Jeder Kreis hat einen übergeordneten Purpose, ähnlich einer Abteilung. Die Verbindung zwischen Kreisen erfolgt über Lead Links (Innenansicht) und Rep Links (Aussenansicht), die in beide Richtungen – top-down und bottom-up – repräsentieren.
Brian Robertson vergleicht das Unternehmen mit dem menschlichen Körper: Einzelne Zellen (Rollen) bilden Organe (Kreise), die zusammen den Körper (das Unternehmen) ergeben. Wie der Körper ohne zentrale Steuerung jeder einzelnen Zelle funktioniert, soll auch das Unternehmen ohne permanente Weisung von oben auskommen.
Tactical Meetings: Der wöchentliche Betriebsrhythmus
Jeder Kreis trifft sich regelmässig – typischerweise wöchentlich – zum Tactical Meeting. Diese Meetings folgen einer festen Struktur: Check-in, Checklisten, Kennzahlen, Projekte, offene Agendapunkte (Spannungen), Abschluss. Das Ziel ist Bearbeitung der operativen Arbeit und Lösung von Blockaden – nicht Diskussion. Sie dienen der Planung der Wochenziele und haben nur die Aufgaben des einzelnen Kreises zum Gegenstand.
Governance Meetings: Das Betriebssystem ändern
Governance Meetings dienen der Veränderung des Systems selbst: Rollen werden geändert, neue Kreise gegründet, Regeln angepasst. Jede Änderung kann von jedem Rollenmitglied vorgeschlagen werden. Der Entscheidungsmechanismus ist der „Integrativer Entscheidungsprozess“: Ein Vorschlag wird angenommen, solange kein Mitglied einen „schwerwiegenden, begründeten Einwand“ hat. Das ist kein Konsens, sondern Konsent: Man muss nicht zustimmen, nur zustimmen können.
05 — Die Holacracy Constitution
Die Holacracy Constitution: Das Regelwerk als Fundament
Das Kerndokument der Holakratie ist die Holacracy Constitution – ein öffentlich verfügbares, äusserst detailliertes Regelwerk (aktuell Version 5.0), das alle Rechte, Pflichten und Prozesse der Organisation definiert. Es ist das, was Holakratie von informeller Selbstorganisation unterscheidet: Es gibt ein verbindliches, vollständiges Regelwerk.
Entscheidend: Bei der Einführung ratifiziert der höchste Entscheidungsträger des Unternehmens (Eigentümer oder VR) die Constitution – und überträgt damit seine Autoritat an das System. Das ist keine Delegation nach unten, sondern eine Übergabe an ein Regelwerk. Brian Robertson selbst beschreibt diesen Schritt als den wichtigsten und schwersten.
| WAS DIE HOLACRACY CONSTITUTION REGELT
Wie Rollen definiert, geändert und aufgelöst werden. Wie Kreise strukturiert sind und interagieren. Welche Rechte und Pflichten jede Rolle hat. Wie Governance-Entscheidungen getroffen werden (Integrativer Entscheidungsprozess). Wie Operational Decisions (tägliche Entscheide) getroffen werden. Wie Konflikte und Spannungen eskaliert und bearbeitet werden. Welche Rechte die „Anchoring Circle“ (oberstes Gremium) hat. Wie neue Mitglieder in das System eintreten. |
06 — Holakratie in der Schweizer Praxis
Holakratie in der Schweiz: Wer es lebt und was es bringt
In der Schweiz existieren gemäss der dokumentierten Liste von Ivo Bättig (Stand 25. Juni 2025) über 25 Unternehmen, die Holacracy praktizieren oder praktiziert haben. Die Beispiele zeigen die Bandbreite: von kleinen Digitalagenturen bis zu IT-Dienstleistern mit über 100 Mitarbeitenden.
Nexplore AG: Holakratie bis in den Verwaltungsrat
Die Nexplore AG ist eine Schweizer IT-Dienstleisterin mit rund 120 Mitarbeitenden an vier Standorten, spezialisiert auf Individualsoftware, Digital Workplace, Cloud Engineering und Data & AI. Sie hat Holakratie vor Jahren eingeführt – damals ohne strukturelle Veränderungen innerhalb des Verwaltungsrats.
2023 wurde der Verwaltungsrat aus strategischen Gründen durch zwei weitere externe Personen erweitert. Kurz darauf beschloss der VR, seinerseits ebenfalls nach holokratischen Regeln zu agieren. Seither werden die monatlichen Sitzungen nach den Vorgaben eines Tactical-Meetings abgehalten. Dies ist ein in der Schweiz einzigartiges Beispiel: Holakratie nicht nur im operativen Betrieb, sondern bis auf die VR-Ebene.
„Die Organisationsform erlaubt es uns, flexibel zu sein und auf veränderte Umstände zu reagieren. Wir sind nun alle Mitglieder von Kreisen – ohne Vorgesetzte.“
– Nexplore AG, nexplore.ch/holacracy
Liip: Geschäftsleitung vollständig aufgelöst
Die Schweizer Digitalagentur Liip hat eine der konsequentesten Umsetzungen gewählt. Die Macht wurde formell an die Holacracy-Verfassung abgegeben. Die Geschäftsleitung wurde obsolet und Liip ist heute vollständig dezentral holokratisch aufgestellt. Durch das rollenbasierte System konnte sich Liip von starren Jobbezeichnungen emanzipieren und ist nach eigener Aussage bestens aufgestellt, auf Unvorhergesehenes rasch zu reagieren.
Freitag: Taschenhersteller mit flachen Strukturen
Der Schweizer Taschenhersteller Freitag – bekannt für recycelte Lastwagenplanen – setzt ebenfalls auf Holakratie. Das Unternehmen gilt als frühes Beispiel dafür, dass das Modell auch im Produktionsbereich und nicht nur in der Wissensarbeit funktionieren kann.
Das Gegenbeispiel: Medium (USA) gibt auf
Das amerikanische Medienunternehmen Medium, bekannt als Blogging-Plattform, führte Holakratie ein – und hat sie nach einigen Jahren wieder aufgegeben. Begründung: Schwierigkeiten bei der Koordination grösserer Projekte und der Skalierung auf eine wachsende Organisation. Dieses Beispiel zeigt: Holakratie ist kein garantierter Erfolg. Sie eignet sich nicht für jede Unternehmensphase und nicht für jeden Kontext.
07 — Holakratie, Soziokratie, Teal: Die Unterschiede
Holakratie vs. Soziokratie vs. Teal-Organisation: Was sie unterscheidet
| DIE DREI MODELLE IM DIREKTVERGLEICH
Soziokratie: Vorläufer und Verwandtes Modell. Entscheidungen per Konsent (kein schwerwiegender Einwand). Kreisstruktur mit Doppelverknüpfung. Offener, weniger formalisiert als Holakratie. Viele Varianten. Gut für Organisationen, die ein flexibles Framework suchen. Holakratie: Weiterentwicklung der Soziokratie durch Brian Robertson. Vollständig ausgearbeitetes, kommerziell geschütztes System. Klare Constitution als verbindliches Regelwerk. Rollenbasiert, nicht personenbasiert. Sehr strukturiert und mit hoher Lernkurve. Gut für Organisationen, die ein komplettes „Betriebssystem“ wollen. Teal-Organisation (Laloux): Konzeptuelles Rahmenwerk von Frederic Laloux (Buch: Reinventing Organizations, 2014). Beschreibt eine evolutionäre Stufe von Organisationsentwicklung. Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit (Wholeness) und evolutiver Purpose als drei Pfeiler. Keine festgelegte Methodik – eher Leitprinzipien. Buurtzorg (NL) als erfolgreichstes reales Beispiel. Soziokratie kann als „nackte Barbie-Puppe“ beschrieben werden (Austrian Management Review): vielfältig konfigurierbar, aber weniger konkret. Holakratie ist die vollständig angezogene Version. Teal ist das Bild, wie die Puppe beim Spielen lebt. |
08 — Voraussetzungen für erfolgreiche Holakratie
Voraussetzungen: Was ein KMU braucht, um Holakratie erfolgreich zu leben
Holakratie ist kein System, das man implementiert wie ein ERP. Es ist eine fundamentale Veränderung des Verständnisses von Führung, Entscheidung und Verantwortung. Die folgende Tabelle zeigt die sieben zentralen Voraussetzungen – und die typischen Fehlannahmen.
| Dimension | Was Holakratie verlangt | Häufige Fehlannahme | Prüffrage für Ihr KMU |
| Kulturelle Bereitschaft | Mitarbeitende müssen Verantwortung aktiv wollen – nicht nur akzeptieren | Selbstführung ist gefällig, weil sie mehr Freiheit bedeutet | Wollen Ihre Mitarbeitenden wirklich Verantwortung, oder lieber klare Anweisungen? |
| Führungskraft als Loslasser | Gründer und GL müssen Autoritat an Rollen übertragen; echtes Loslassen, nicht delegieren | Man führt weiterhin „hinter den Kulissen“ | Sind Sie bereit, Entscheidungen auch dann zu akzeptieren, wenn sie anders ausfallen? |
| Regelwerkdisziplin | Die Holacracy Constitution muss vollständig ratifiziert und konsequent gelebt werden | Wir machen eine „light Version“ und behalten die schlauen Teile | Können Sie sich an ein verbindliches Regelwerk halten, das grösser ist als Sie? |
| Meeting-Kultur | Tactical und Governance Meetings regelmässig und methodisch korrekt halten | Meetings werden reduziert oder informell gehalten | Haben Ihre Mitarbeitenden Zeit, Disziplin und Bereitschaft für wochentliche strukturierte Meetings? |
| Ambiguitäts- toleranz | Rollen sind nicht starr; Zustandigkeiten ändern sich; Unklarheiten sind normal | Alle wissen immer, was zu tun ist | Können Ihre Mitarbeitenden mit temporärer Unklarheit und Veränderung umgehen? |
| Einführungszeit & Konsequenz | Einführung dauert 1–3 Jahre; Fluktuationsrate steigt initial stark an | Nach 3 Monaten ist es implementiert | Haben Sie Zeit, Budget und Geduld für eine mehrjährige Transformation? |
| Grösse und Komplexität | Am besten geeignet für 10–200 Mitarbeitende; bei Grossunternehmen nur teilweise | Passt für alle Unternehmenstypen | Ist Ihr Unternehmen klein genug, dass Selbstorganisation skaliert, aber gross genug, dass es sich lohnt? |
09 — Der Einführungsprozess
Was KMU bei der Einführung von Holakratie erwartet
Die Einführung von Holakratie ist kein Projekt, das man in 3 Monaten abschliessen kann. Sie ist eine mehrjährige Transformation. Wer das nicht versteht, scheitert.
Phase 1: Grundentscheid und Ratifizierung (Monat 1–3)
Der wichtigste erste Schritt: Die oberste Führungsebene ratifiziert die Holacracy Constitution. Das bedeutet, die eigene Autorität wird an das System übergeben. Dieser Schritt erfordert externe Begleitung (zertifizierte Holacracy-Coaches). Brian Robertson empfiehlt ausdrücklich, die Einführung durch ausgebildete Berater begleiten zu lassen.
Phase 2: Erste Kreise und Rollen (Monat 3–6)
Das Unternehmen wird in Kreise strukturiert. Rollen werden definiert, beschrieben und besetzt. Erste Tactical und Governance Meetings werden durchgeführt – oft noch unsicher und holprig. Die Lernkurve ist steil. Mitarbeitende brauchen Zeit, die neue Sprache und die neuen Prozesse zu verinnerlichen.
Phase 3: Kulturarbeit und Fluktuation (Monat 6–18)
In dieser Phase tritt das schwierigste Phänomen auf: Mitarbeitende, die nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, verlassen das Unternehmen. Das ist kein Scheitern des Systems – es ist ein natürlicher Ausleseprozess. WEDO (Oktober 2024) bestätigt: Die Einführung kann dazu führen, dass viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. KMU müssen diesen Effekt einplanen und kommunizieren.
Phase 4: Reife und kontinuierliche Verbesserung (ab Monat 18)
Ab einem gewissen Punkt – oft nach 18–24 Monaten – beginnt Holakratie zu wirken. Entscheidungen laufen schneller. Teams sind eigenständiger. Konflikte werden sachlicher gelöst. Das System wird laufend durch Governance Meetings weiterentwickelt.
| CHECKLISTE VOR DER EINFÜHRUNG
✓ Die oberste Führungsebene hat Holakratie vollständig verstanden (nicht nur gelesen). ✓ Ein zertifizierter Holakratie-Coach wurde identifiziert und beauftragt. ✓ Die Holacracy Constitution wurde gelesen und die Bereitschaft zur vollständigen Ratifizierung ist vorhanden. ✓ Das Unternehmen hat erklärt, weshalb Holakratie gewählt wird (Purpose der Transformation). ✓ Die mögliche Fluktuation wurde einkalkuliert: 10–30 % der Mitarbeitenden könnten das Unternehmen verlassen. ✓ Budget und Zeit für 2–3 Jahre Einführung sind vorhanden. ✓ Mitarbeitende wurden transparent informiert und können mitentscheiden, ob sie diesen Weg mitgehen. |
10 — Kritik und Grenzen
Kritik und Grenzen: Was Holakratie nicht ist
Wissenschaftliche Validierung fehlt
Sowohl die Modelle von Brian Robertson (Holakratie) als auch von Frederic Laloux (Teal) werden dafür kritisiert, nicht wissenschaftlich belegt zu sein. Die Bücher haben eher Erzählcharakter und die Sicht auf selbstführende Organisationen wird als zu positiv gefärbt eingeschätzt. Unabhängige empirische Studien zur Wirksamkeit von Holakratie sind spärlich.
Nicht skalierbar für Grossunternehmen
Für grosse Konzerne mit mehreren tausend Mitarbeitenden ist eine vollständige Holakratie-Umsetzung schwierig bis unmöglich. WEDO (Oktober 2024) empfiehlt für grosse Unternehmen eine teilweise Einführung. Das Koordinationsproblem – wie Medium erlebt hat – wächst überproportional mit der Unternehmensgrösse.
Hochkomplexes Regelwerk
Die Holacracy Constitution ist ein sehr umfangreiches, komplexes Dokument. Die Lernkurve ist steil. Teams, die das System nicht vollständig verstehen, tendieren zu informellen Hierarchien „hinter den Kulissen“. Dann hat man den Nachteil der Holakratie (Komplexität), ohne ihren Vorteil (echte Selbstführung).
Nicht für alle Branchen
In Bereichen, in denen klare Weisungsketten gesetzlich vorgeschrieben oder sicherheitsrelevant sind (Medizin, Recht, Sicherheitsdienste), ist eine vollständige Holakratie nicht umsetzbar. Hybrid-Modelle sind möglich, aber anspruchsvoll.
11 — Selbstcheck für Ihr KMU
Selbstcheck: Ist Holakratie das Richtige für Ihr KMU?
Beantworten Sie die folgenden Fragen ehrlich. Wenn Sie mehr als 4 Mal „Ja“ ankreuzen, lohnt es sich, Holakratie näher zu erkunden. Wenn Sie hauptsächlich „Nein“ antworten, sind andere Modelle wahrscheinlich besser geeignet.
Fragen zur Bereitschaft
- Können Sie persönlich Entscheidungen an das System (die Constitution) statt an Personen übergeben?
- Wollen Ihre Mitarbeitenden wirklich Verantwortung – oder sind sie eher froh, klare Anweisungen zu haben?
- Sind Sie bereit, eine mehjährige Transformation zu finanzieren, auch wenn ein Teil der Belegschaft das Unternehmen verlassen wird?
- Hat Ihr Unternehmen eine wissensintensive, kreative oder dynamische Arbeit (IT, Beratung, Agentur, Design)?
- Sind Sie berüksichtigt schon konkret, dass die Fluktuation in der Einführungsphase steigen wird?
- Haben Sie Zugang zu einem zertifizierten Holakratie-Coach oder einer entsprechenden Beratung?
- Ist Ihr Unternehmen zwischen 10 und 200 Mitarbeitende gross?
- Wollen Sie die vollständige Constitution ratifizieren – nicht eine „Light-Version“?
Wenn nicht Holakratie: Diese Alternativen passen möglicherweise besser
- Kooperatives Führen mit klar definierten Verantwortlichkeiten: Für KMU mit stabilen Prozessen und erfahrenen Teams.
- Agile Führung (Scrum/Kanban): Für Unternehmen mit Projektarbeit und Entwicklungsteams – ohne vollständige Systemveränderung.
- Soziokratie 3.0: Offener, flexibler als Holakratie. Gute Alternative für Organisationen, die Selbstführung erkunden, aber noch keine vollständige Constitution ratifizieren wollen.
- Hybrides Modell: Holakratie-Elemente (Rollen statt Stellen, Governance Meetings) ohne vollständige Constitution. Riskant, da man weder Holakratie noch klassische Führung konsequent lebt.
GLOSSAR — Holakratie-Begriffe
Holakratie-Glossar: Die wichtigsten Begriffe erklärt
| Begriff | Deutsche Entsprechung | Was es bedeutet | Analogie im klassischen Unternehmen |
| Circle (Kreis) | Kreis / Bereich | Selbstorganisierende Einheit mit gemeinsamem Purpose; ähnlich einer Abteilung, aber dynamisch | Abteilung – aber ohne Chef und mit definiertem Zweck |
| Role (Rolle) | Rolle | Klar beschriebene Aufgabe mit Purpose, Domäne und Verantwortlichkeiten; eine Person kann mehrere Rollen haben | Funktionsbeschreibung – aber trennbar von der Person |
| Super-Circle | Oberkreis | Kreis, der mehrere Unterkreise umfasst; repräsentiert das Unternehmen als Ganzes | Gesamtunternehmen oder Geschäftsbereich |
| Sub-Circle | Unterkreis | Kreis innerhalb eines grösseren Kreises; fokussiert auf Teilbereich | Team oder Projektgruppe |
| Lead Link | Kreis-Koordinator (innen) | Verteilt Rollen im Kreis; kein Vorgesetzter, sondern Brücke zum Oberkreis | Teamleiter ohne Weisungsbefugnis |
| Rep Link | Kreis-Koordinator (aussen) | Vertritt den Kreis nach oben zum Oberkreis; bällt Spannungen aus dem Kreis | Delegierter in die Geschäftsleitung |
| Governance Meeting | Governance-Meeting | Regelmässiges Treffen zur Veränderung von Rollen, Kreisen und Regeln | Strategiesitzung / Organisationsentwicklung |
| Tactical Meeting | Taktisches Meeting | Wöchentliches Treffen zur Erledigung operativer Arbeit und Lösung von Blockaden | Jour Fixe / Teamsitzung |
| Tension (Spannung) | Spannung | Wahrgenommene Lücke zwischen Ist-Zustand und besserem Zustand; Motor für Veränderung | Verbesserungsvorschlag / Problem im Tagesgeschäft |
| Constitution (Verfassung) | Holakratie-Verfassung | Das vollständige Regelwerk der Holakratie; alle Rechte und Pflichten aller Rollen | Geschäftsordnung + Organisationshandbuch kombiniert |
12 — Häufige Fragen (FAQ)
FAQ: Holakratie für Schweizer KMU
Was ist der Unterschied zwischen Holakratie und flacher Hierarchie?
Flache Hierarchie bedeutet weniger Ebenen, aber immer noch Chefs mit Entscheidungsmacht. Holakratie ersetzt Hierarchie durch ein System von Rollen und Kreisen, in dem Entscheidungsautoritat bei der Rolle liegt, nicht beim Ranghöchsten. Es ist kein kosmetischer Unterschied, sondern eine fundamentale Verschiebung, wer wie Entscheidungen trifft.
Ist Holakratie dasselbe wie Selbstorganisation oder New Work?
New Work ist ein breites Konzept für die Transformation der Arbeitswelt. Selbstorganisation ist ein Ziel. Holakratie ist ein konkretes System, das Selbstorganisation strukturiert umsetzt. Man kann Holakratie als ein spezifisches Betriebssystem innerhalb des weiteren New-Work-Kontexts verstehen.
Wie viel kostet die Einführung von Holakratie?
Die direkten Kosten umfassen: externe Beratung (zertifizierter Holacracy-Coach: CHF 2’000–10’000 pro Tag; typisch 15–30 Beratungstage = CHF 30’000–200’000+), interne Zeit (Governance Meetings, Rollenentwicklung, Training), und indirekte Kosten (höhere Fluktuation in der Transition). Holakratie ist günstig, wenn man sie als langfristige Investition in Agilität und Mitarbeiterbindung sieht.
Was passiert, wenn jemand mit seiner Rolle unzufrieden ist?
In der Holakratie gibt es einen klaren Prozess: Spannungen (Abweichungen zwischen Ist und Soll) werden im Tactical oder Governance Meeting bearbeitet. Rollen können jederzeit angepasst werden. Wenn eine Person mehrere Rollen hat und eine davon nicht mehr passen, kann diese Rolle von jemand anderem übernommen werden. Es gibt keine Kündigung wegen Rollenkonflikt – das System ist darauf ausgelegt, sich anzupassen.
Wie passen das Schweizer Arbeitsrecht und Holakratie zusammen?
Die rechtliche Stellung von Mitarbeitenden ändert sich durch Holakratie nicht. Arbeitsverträge bleiben bestehen. Die OR-Pflichten des Verwaltungsrats (Art. 716 ff.) bleiben unverändert. Holakratie ist ein internes Organisationssystem, das den rechtlichen Rahmen nicht berührt. Wie der Nexplore-Fall zeigt, kann sogar der Verwaltungsrat holokratisch agieren, ohne seine gesetzlichen Pflichten zu berühren.
Was ist das Hauptrisiko bei der Einführung von Holakratie?
Das grösste Risiko ist eine halbherzige Einführung: Man ratifiziert nicht die vollständige Constitution, behält informelle Hierarchien bei oder bricht nach 6 Monaten ab. Das Resultat ist weder Holakratie noch klassische Führung, sondern organisatorisches Chaos. Das zweithöchste Risiko ist eine zu tiefe Einschätzung der kulturellen Anforderungen: Wenn Mitarbeitende keine echte Selbstführungsbereitschaft haben, erzeugt Holakratie Frustration statt Engagement.
Wo kann ich mehr über Holakratie lernen und Schweizer Unternehmen kennenlernen?
Literatur: Brian Robertson, „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World“ (2015). Schweizer Ressourcen: Nexplore AG (nexplore.ch/holacracy), ivobaettig.com (Liste Schweizer Holacracy-Firmen), ValueQuest.ch (Blog). International: holacracy.org (offizielle Website, Constitution, Zertifizierung). Community: IGI Partners (Europa-Einführer). Praxiskontakte: Ivo Bättig betreibt eine Interessensgruppe Schweizer Holakratie-Praktiker.
Quellen: Nexplore AG (nexplore.ch/holacracy; ~120 MA; Holakratie inkl. VR seit 2023); WEKA.ch (Holakratie und VR bei Nexplore, Jan 2026); WEDO.com (Holakratie: Revolution oder Herausforderung, Okt 2024); ivobaettig.com (Liste Schweizer Holacracy-Firmen, Stand 25.06.2025); Upload-Magazin (Liip: Holacracy in Theorie und Praxis, 7 Unternehmen im Interview); Jobfile.ch (Freitag, Liip, Unic als CH-Beispiele); derbund.ch (Holakratie in der Schweiz, Buurtzorg, Medium); personio.ch (Holokratie-Definition); valuequest.ch (Holokratie anstatt Hierarchie, Jan 2026); Springer Nature (Agile Führung in agilen Organisationsstrukturen); Austrian Management Review (Organisationen ohne Hierarchie – Soziokratie vs. Holakratie); holacracy.org (offizielle Holacracy Constitution v5.0). Brian Robertson: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (2015). Stand März 2026. Alle Angaben ohne Gewähr.
