Das Mitarbeitergespräch (MAG) ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente – und gleichzeitig das am häufigsten unterschätzte. In vielen Schweizer KMU wird das Jähresgespräch als Pflichtübung durchgeführt: schnell, ungefühlt und ohne echte Vorbereitung. Das Ergebnis: Mitarbeitende fühlen sich nicht gehört. Führungskräfte sagen nicht, was sie wirklich denken. Wichtige Themen werden aufgeschoben. Und wertvolle Mitarbeitende kündigen, weil sie nicht wussten, dass man sie schätzt. Dieser Leitfaden zeigt, wie Mitarbeitergespräche wirksam geführt werden: von der Struktur des Jähresgespräches über das monatliche 1:1 bis zum kritischen Feedbackgespräch. Mit vollständigen Drehbüchern, konkreten Formulierungen und der SBI-Methode für die Praxis.
| → KEY TAKEAWAYS
• Es gibt 7 Gesprächstypen: Jahresgespräch (MAG), Halbjahresfeedback, 1:1 monatlich, kritisches Feedbackgespräch, Kündigungsgespräch, Konfliktklärung und Entwicklungsgespräch. Jeder Typ hat einen anderen Zweck, eine andere Struktur und eine andere Vorbereitung. • Das 1:1-Monatsgespräch ist das wirksamste und günstigste HR-Instrument: 30 Minuten pro Monat pro Mitarbeitende(r). Es gehört der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter, nicht der Führungskraft. Ziel: Verbindung, Orientierung und frühzeitige Problemerkennung. • Wann ein Drehbuch zwingend ist: Bei jedem kritischen Feedbackgespräch, bei Kündigungsgesprächen und bei Konfliktklärungen. Ein Drehbuch gibt Sicherheit, verhindert Aussagen, die man bereut, und sorgt für rechtliche Absicherung. • Die SBI-Methode für Feedback: Situation (konkret) – Behaviour (Verhalten, nicht Charakter) – Impact (Wirkung, nicht Urteil). ‘Du bist unorganisiert’ ist kein Feedback. ‘In der Präsentation vom 12. März hast du die Unterlagen vergessen. Das hat dazu geführt, dass der Kunde unzufrieden war’ ist Feedback. • Kritische Botschaften überbringen: Direkt, konkret, zeitnah. Nicht beschönigen, nicht aussitzen. Wertschätzung voranstellen, aber die Botschaft klar benennen. ‘Ich schätze deine Arbeit – und genau deshalb spreche ich das an.’ • Abschlussprotokoll: Nach jedem strukturierten Gespräch (MAG, Feedback, Kritik) ein kurzes Protokoll erstellen: Was wurde vereinbart? Wer macht was bis wann? Beidseits unterschrieben. Das schafft Verbindlichkeit und rechtliche Klarheit. |
MITARBEITERGESPRÄCH — Grundbegriffe
Grundbegriffe auf einen Blick
| MAG
Mitarbeiter- gespräch: jährlich + laufend |
1:1
Monatlicher Check-in: 30 Min. Kernstück |
SBI
Situation–Behaviour– Impact: Feedback- Methode |
Drehbuch
Gesprächsleitfaden für kritische Gespräche |
GROW
Coaching-Modell: Goal–Reality– Options–Will |
Schrift- lich
Abschlussprotokoll: Ziele + Massnahmen dokumentieren |
01 — Die 7 Gesprächstypen
Die 7 Gesprächstypen: Überblick und Unterschiede
| Gesprächstyp | Zweck | Frequenz | Dauer | Wann Drehbuch? | Typische Fragen / Inhalte |
| Jahresgespräch (MAG) | Jahresrückblick; Leistungsbeurteilung; Ziele künftiges Jahr; Entwicklungsplan; ggf. Lohn | Jährlich (Nov./Dez.) | 90–120 Min | Empfohlen (Vorlage) | Was lief gut? Was schwierig? Ziele erreicht? Entwicklungsplan? Lohnrunde? |
| Halbjahres- Feedback | Leistungsstand halbjährlich; Kurskorrektur möglich; Entwicklung kommentieren | Halbjährlich (Juni/Juli) | 60–90 Min | Empfohlen (Vorlage) | Wo stehst du vs. Jahresziele? Was hat sich verändert? Was brauchst du noch? |
| 1:1 Check-in (monatlich) | Aktueller Zustand; Fortschritt; Hindernisse; Coaching; Beziehungspflege | Monatlich (fix im Kal.) | 30 Min | Leichter Leitfaden | Wie geht es dir? Was beschäftigt dich? Was hat dich gebremst? Wie kann ich helfen? |
| Kritisches Feedbackgespräch | Konkretes Fehlverhalten oder Leistungsproblem ansprechen; Verhaltensänderung anstreben | Bei Bedarf (sofort) | 45–60 Min | ZWINGEND (Drehbuch!) | Konkretes Ereignis benennen; Auswirkung erklären; Erwartung formulieren; Vereinbarung |
| Kündigungs- gespräch | Arbeitsverhältnis beenden; rechtlich korrekt; würdevo | Bei Bedarf | 30–60 Min | ZWINGEND (Drehbuch!) | Entscheid mitteilen; Begründung; nächste Schritte; Abschluss; Zeugnis |
| Konfliktklärungs- gespräch | Konflikt zwischen Personen klären; Perspektiven hören; Lösung vereinbaren | Bei Bedarf | 60–120 Min | Empfohlen | Was ist passiert? Wie erlebt? Was braucht jede Seite? Gemeinsame Lösung? |
| Entwicklungs- gespräch | Karriere, Lernziele, Kompetenzen; persönliche Aspiration | Bei Bedarf 1×/Jahr | 60–90 Min | Leichter Leitfaden | Wo willst du in 3 Jahren sein? Was lernst du? Wo brauche ich dich? Was investieren wir? |
Wichtige Erkenntnis: Viele KMU führen nur den Jahresgespräch (wenn überhaupt) – und vernachlässigen die anderen Typen. Das hat Konsequenzen: Kritische Themen bleiben bis zum Jähresgespräch aufgeschürt. Feedbackmöglichkeiten werden verpasst. Konflikte eskalieren. Das 1:1 monatlich ist die beste Investition in eine gute Gesprächskultur.
02 — Das 1:1-Monatsgespräch
Das 1:1-Monatsgespräch: Kern des modernen Führungsalltags
Das monatliche 1:1-Gespräch ist das günstigste und wirksamste Führungsinstrument, das es gibt. 30 Minuten pro Monat pro Mitarbeitende(r) – das sind 6 Stunden pro Jahr. In dieser Zeit können Vertrauen aufgebaut, Probleme frühzeitig erkannt, Entwicklung gefördert und Motivation gesichert werden.
„The 1:1 meeting is your single best opportunity to hear what’s really going on with your people – and to make sure they know you care.“
– Kim Scott, Radical Candor
| DIE 5 REGELN DES WIRKSAMEN 1:1
Regel 1: Das Gespräch gehört der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter. Die Führungskraft fragt, hört, unterstützt. Das 1:1 ist kein Status-Update-Meeting. Regel 2: Fester Termin, der NICHT abgesagt wird. Jede Absage sendet das Signal: ‘Du bist mir nicht so wichtig.’ Lieber verschieben als absagen. Regel 3: Kein Handy. Keine E-Mails. Volle Präsenz. 30 Minuten können sehr viel bewirken – wenn man wirklich zuhört. Regel 4: Die Mitarbeitende bestimmt die Themen. Ein einfaches Tool: MA schickt vorab 3 Punkte, die sie besprechen möchte. Regel 5: Kurzes Notiz-Protokoll. Nicht formal, aber festgehalten: Was wurde besprochen? Was wurde vereinbart? Nächste Schritte? |
Starterfragen für das 1:1
- ‘Wie geht es dir gerade – persönlich und beruflich?’
- ‘Was beschäftigt dich am meisten in dieser Woche?’
- ‘Was hat dich zuletzt gebremst oder frustriert?’
- ‘Womit kannst du dich aktuell am wenigsten identifizieren?’
- ‘Wie kann ich dir als Führungskraft besser helfen?’
- ‘Was möchtest du in den nächsten 3 Monaten lernen oder aufbauen?’
03 — Das Jahresgespräch: Vollständiges Drehbuch
Das Jahresgespräch (MAG): Vollständiges Drehbuch
Das Jahresgespräch (Mitarbeitergespräch, MAG) ist das formellste und wichtigste Einzelgespräch des Jahres. Es fasst Rückblick und Vorausschau zusammen und bildet die Grundlage für Entwicklung, Lohnentscheid und Leistungsbeurteilung. Eine sorgfältige Vorbereitung ist unerlässlich – sowohl seitens der Führungskraft als auch der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters.
| VORBEREITUNG FÜR DIE FÜHRUNGSKRAFT
✓ Konkrete Beispiele (positiv + kritisch) aus dem Jahr zusammenstellen ✓ Leistungsbeurteilung vorfassen (nicht festzementieren – aber Sicht klären) ✓ Ziele für das nächste Jahr vorbereiten (im Rahmen der Unternehmensstrategie) ✓ Lohnentscheid vorbereiten (falls das Gespräch die Lohnrunde einschliesst) ✓ Selbstbeurteilung der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters vorab einholen (mindestens 1 Woche vorher) ✓ Ruhigen, privaten Raum reservieren – ohne Unterbrechungen |
| Phase | Zeit | Ziel der Phase | Leitfragen / Inhalte | Tipps für Führungskraft |
| Einleitung & Rahmen | 5 Min | Atmosphäre; Vertrauen; Zweck klären | Dank für Vorbereitung. Ablauf erklären. Ziel des Gesprächs nennen. ‘Wie geht es dir gerade?’ | Ruhiger Raum; Handy weg; kein Schreibtisch zwischen euch; Offenheit signalisieren |
| Rückblick (Selbsteinschätzung) | 20 Min | Selbstreflexion der MA; eigene Sicht hören | Was lief gut dieses Jahr? Was war herausfordernd? Worauf bist du stolz? Was hättest du anders gemacht? | ZUERST die MA sprechen lassen. Eigene Sicht DANACH. Hören, nicht bewerten. |
| Leistungs- beurteilung | 20 Min | Eigene Einschätzung mitteilen; Dialog schaffen | Meine Sicht auf deine Leistung. Konkrete Beispiele. Wo ich dich stark erlebe. Wo ich Veränderung sehe. | Konkret und verhaltensbasiert (SBI). Nicht vage (‘manchmal’). Positives UND Kritisches. |
| Ziele und Entwicklung | 20 Min | Gemeinsame Ziele für nächstes Jahr; Entwicklungsplan | Was willst du nächstes Jahr erreichen? Worin willst du wachsen? Was braucht das Unternehmen von dir? | Ziele gemeinsam formulieren; SMART; max. 3–5 Ziele. Entwicklungsplan konkret. |
| Feedback an die Führungskraft | 10 Min | Umgekehrtes Feedback; Beziehung stärken | Was kann ich als Führungskraft besser machen? Wie kann ich dich besser unterstützen? | Echte Neugier zeigen. Defensivität vermeiden. Später reflektieren. |
| Lohn (ggf.) | 10 Min | Lohnentscheid kommunizieren | Entscheid und Begründung mitteilen. Erwartungen klären. | Lohn am Ende, nicht am Anfang. Offen und fair erklären. Kein Schock. |
| Abschluss & Vereinbarung | 10 Min | Verbindlichkeit; Aufbruchstimmung | Zusammenfassung der Vereinbarungen. Was sind die 2–3 wichtigsten Punkte? Wie gehen wir weiter? | Protokoll in Aussicht stellen. Positiver Abschluss. Energie für neues Jahr. |
04 — Die SBI-Methode
Die SBI-Methode: Feedback konkret, verhaltensbasiert und wirksam
SBI steht für Situation – Behaviour (Verhalten) – Impact (Wirkung). Es ist die bewährteste Methode für konkretes, wirksames Feedback, entwickelt vom Center for Creative Leadership (CCL).
| SBI IN DREI SCHRITTEN
S = SITUATION: Konkret und zeitlich verortbar. ‘In der Kundenpräsentation vom 12. März’ – nicht ‘manchmal’, ‘immer’, ‘oft’. Die Situation muss für die andere Person eindeutig nachvollziehbar sein. B = BEHAVIOUR (Verhalten): Beobachtbares Verhalten, kein Charakter, kein Urteil. ‘Hast du die Unterlagen vergessen’ – nicht ‘Du bist unorganisiert’. Verhalten kann geändert werden. Charakter nicht. I = IMPACT (Wirkung): Was hat das konkret ausgelöst? Auf den Kunden, das Team, den Prozess. ‘Das hat dazu geführt, dass wir die Demo nicht zeigen konnten und der Kunde unzufrieden war.’ Keine moralische Bewertung. |
| SBI-BEISPIELE: GUT VS. SCHLECHT
SCHLECHT: ‘Du bist immer so unorganisiert. Das macht mir Sorgen.’ (Charakter-Urteil, vage, demotivierend) GUT: ‘In der Kundenpräsentation am Dienstag (S) hast du die Angebotsunterlagen nicht mitgebracht (B). Der Kunde musste 2 Tage auf das Angebot warten, was seinen Entscheid verzögert hat (I).’ (konkret, verhaltensbasiert, wirkungsbezogen) SCHLECHT (positiv): ‘Gute Arbeit heute!’ (vage, keine Lernwirkung) GUT (positiv): ‘Im Team-Meeting heute (S) hast du aktiv Beiträge der jüngeren Kolleginnen aufgegriffen und vertieft (B). Das hat dazu beigetragen, dass alle engaged waren und wir drei neue Ideen entwickelt haben (I).’ (konkret; verstärkt das gewünschte Verhalten) |
05 — Wann ein Drehbuch Sinn macht
Wann ein Drehbuch Sinn macht: Die Füchrungsleitplanken
Ein Drehbuch (Gesprächsleitfaden) ist nicht für jedes Gespräch notwendig. Für lockere 1:1-Check-ins genügt eine Erinnerung an die Starterfragen. Aber es gibt Situationen, in denen ein Drehbuch nicht optional, sondern zwingend ist.
| WANN EIN DREHBUCH ZWINGEND IST
★ Kritisches Feedbackgespräch: Wenn Fehlverhalten oder Leistungsprobleme klar angesprochen werden. Ohne Drehbuch: Botschaft wird entschärft oder nicht gebracht; Aussagen können verletzend oder rechtlich problematisch sein. ★ Kündigungsgespräch: Jedes Wort zählt. Ein Drehbuch verhindert Impulssaussagen, die rechtliche Konsequenzen haben. Es sichert die Würde aller Beteiligten. ★ PIP-Gespräch (Performance Improvement Plan): Formelle Einleitung eines Verbesserungsplans. Muss klar strukturiert, rechtlich einwandfrei und schriftlich festgehalten sein. ★ Konfliktgespräch mit mehreren Parteien: Ohne Struktur kippt das Gespräch in gegenseitige Vorwürfe. Das Drehbuch gibt der Führungskraft Moderationsankerpunkte. ★ Schwierige Botschaft über Änderungen (Lohnkürzung, Rollenwechsel, Stellenabbau): Klarer Plan, was gesagt wird – und was nicht. |
Ein Drehbuch macht nicht künstlich klingen. Es macht sicher. Es ist wie ein Arzt, der vor einer schwierigen Diagnose übt, wie er die Botschaft vermitteln will. Die Konversation ist danach natürlich – aber der Kern ist klar.
06 — Das kritische Feedbackgespräch: Drehbuch
Das kritische Feedbackgespräch: Vollständiges Drehbuch
Das kritische Feedbackgespräch ist das Gespräch, das Führungskräfte am meisten meiden und das am dringendsten geführt werden muss. Je länger ein Leistungs- oder Verhaltensproblem verschleppt wird, desto grösser der Schaden.
| Schritt | Was die Führungskraft sagt / tut | Ziel | Typische Reaktion MA | Umgang mit Reaktion |
| 1. Ein- stieg | ‘Ich möchte heute ein wichtiges Thema ansprechen. Ich schätze deine Arbeit und will direkt mit dir sein, weil mir unsere Zusammenarbeit wichtig ist.’ | Wertschätzung voranstellen; Direktheit ankündigen; Beziehung stabilisieren | Angespannt; defensiv; oder erleichtert (endlich) | Ruhig bleiben; Pause zulassen; sagen: ‘Lass mich zuerst beschreiben, was ich erlebt habe’ |
| 2. Situation (SBI-S) | ‘In der Kundenpräsentation vom 12. März’ (konkrete Situation benennen; kein ‘immer’, kein ‘manchmal’) | Konkretheit statt Vaguheit; Verortung im Kontext | ‘Ja, aber…’ oder ‘Ich weiß nicht, wovon du sprichst’ | Bei Ablehnung: Weiteres Beispiel benennen. Bei übermässiger Rechtfertigung: Zuhören, dann fortfahren |
| 3. Verhalten (SBI-B) | ‘Hast du die Präsentationsunterlagen vergessen mitzunehmen’ (Verhalten, nicht Charakter; ‘Du bist unorganisiert’ ist verboten) | Faktenbasiert; nicht urteilend; verhaltensbasiert | Eingestehen oder Erklärung | Erklärung anhören. Danach: ‘Ich verstehe das. Und die Auswirkung war…’ |
| 4. Auswirkung (SBI-I) | ‘Das hat dazu geführt, dass wir die Demo nicht zeigen konnten und der Kunde unzufrieden war.’ (Auswirkung auf Team, Kunden, Unternehmen) | Konsequenzen verdeutlichen; kein persönlicher Angriff | Zustimmung, Enttäuschung über sich selbst, Abwehr | Empathie zeigen: ‘Ich weiss, das ist unangenehm zu hören.’ Nicht abrücken vom Sachverhalt. |
| 5. Erwartung & Zukunft | ‘Was ich künftig erwarte: vor jeder externen Präsentation Checkliste abgleichen. Ich möchte, dass wir das gemeinsam vereinbaren.’ | Klare Erwartung; konstruktiv; gemeinsam entwickeln | ‘Ja, du hast recht’ oder ‘Was soll ich denn noch alles?’ | Bei Zustimmung: Vereinbarung fixieren. Bei Widerstand: ‘Was brauchst du, um das sicherzustellen?’ |
| 6. Vereinbarung & Protokoll | Konkrete Vereinbarung zusammenfassen. Zeitrahmen. ‘Ich schreibe uns das kurz auf – nicht als Strafe, sondern als Erinnerung für uns beide.’ | Verbindlichkeit; Lerneffekt; rechtliche Grundlage bei Wiederholung | Erleichterung oder Anspannung | Gespräch konstruktiv beenden: ‘Ich glaube, du wirst das gut hinbringen.’ Dann schriftlich festhalten. |
07 — Kritische Botschaften: Formulierungsbeispiele
Kritische Botschaften überbringen: Konkrete Formulierungen
Leistungsproblem ansprechen
NICHT: ‘Irgendwie läuft das bei dir nicht mehr so gut.’ (vage, keine Handlungsbasis)
SONDERN: ‘Ich möchte über die letzten drei Projekte sprechen. In allen drei Fällen wurde die Deadline um mehr als 5 Tage überschritten, ohne dass ich vorab informiert wurde. Das hat in zwei Fällen Kundenunzufriedenheit ausgelöst. Ich möchte verstehen, was dahintersteckt – und gemeinsam klären, wie wir das lösen.’
Unpassendes Verhalten im Team ansprechen
NICHT: ‘Du musst besser kommunizieren.’ (Ratschlag statt Beschreibung)
SONDERN: ‘Im Team-Meeting letzte Woche hast du Maria zweimal unterbrochen, als sie ihren Vorschlag präsentierte. Ich habe gesehen, dass sie danach rühig geworden ist. Ich schätze deinen Beitrag – und möchte, dass wir eine Teamkultur haben, in der jede Stimme gehört wird. Was denkst du darüber?’
Lohnerhöhung ablehnen
NICHT: ‘Das Budget gibt das leider nicht her.’ (Ausrede, keine echte Antwort)
SONDERN: ‘Ich verstehe, dass du dir eine Erhöhung erhofft hast. Lass mich dir erklären, warum ich dieses Jahr keine Erhöhung gebe: [konkreter Grund – z.B. Leistungsziel X nicht erreicht; Unternehmensergebnis Y]. Ich möchte dir auch sagen, was ich erwarte, damit das nächstes Jahr anders aussieht.’
Erste Gespräch nach längerem Schweigen (Thema aufgeschoben)
‘Ich möchte heute etwas ansprechen, das ich viel zu lange aufgeschoben habe. Das ist mein Fehler. [Sachverhalt benennen.] Ich hätte das früher sagen müssen. Jetzt möchte ich es klar benennen und gemeinsam mit dir eine Lösung finden.’
08 — Das Kündigungsgespräch
Das Kündigungsgespräch: Leitlinien für Recht und Menschlichkeit
Das Kündigungsgespräch ist das schwierigste Gespräch in der Führungsrolle. Es betrifft den Lebensunterhalt und die Identität eines Menschen. Es müss Würde, Klarheit und Rechtssicherheit gleichzeitig gewährleisten.
| LEITLINIEN FÜR DAS KÜNDIGUNGSGESPRÄCH
Vorbereitung: HR oder Treuhänder einbeziehen; Rechtskonformität sichern; Drehbuch schreiben; Zeuge wenn möglich. Zeitpunkt: Nicht am Montagmorgen, nicht am Freitagabend. Nicht kurz vor Feiertagen. Nicht überrashend nach einem normalen Meeting. Ort: Privater Raum; keine Zuschauer; kein offenes Großraumbüro. Eröffnung: Den Entscheid sofort mitteilen. Nicht um den heissen Brei herumreden. ‘Ich möchte dir heute mitteilen, dass wir dein Arbeitsverhältnis kündigen werden.’ Begründung: Ehrlich, aber präzise. Nicht alles erklären. Genug, damit die Person versteht, was der Grund ist. Nächste Schritte: Wann ist letzter Arbeitstag? Freistellung? Lohn bis wann? Zeugnis? Referenzschreiben? Abgabe von Material? Schweizer Recht: Gemäss OR müssen Kündigungsfristen eingehalten werden (Probezeit: 7 Tage; nach 1 Jahr: 1 Monat; nach 3 Jahren: 2 Monate; nach 10 Jahren: 3 Monate). Keine Kündigung während Krankheit oder Unfall (Sperrfrist). |
09 — Fehler im Mitarbeitergespräch
Fehler im Mitarbeitergespräch: Was unbedingt zu vermeiden ist
Fehler 1: Zu spät oder gar nicht
Themen aussitzen, bis sie eskalieren. Das jährliche MAG als einziges Gespräch. Kritische Botschaften bis zum Jähresgespräch aufschieben, obwohl sie sofort gesagt werden müssen.
Fehler 2: Gespräch ohne Vorbereitung
Mit leeren Händen ins MAG gehen. Keine konkreten Beispiele. Keine Ziele. Kein Lohnentscheid. Das Führungsgespräch wirkt dann wie ein höfliches Schulterklopfen ohne Substanz.
Fehler 3: Monolog statt Dialog
Die Führungskraft redet 80 % der Zeit. Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wird als Empfänger behandelt. Gute Gespräche sind 60–70 % Zuhören.
Fehler 4: Feedback ohne Konkretheit
‘Du machst das gut’ – aber was genau? ‘Du musst besser kommunizieren’ – aber wie? Feedback ohne konkrete Beispiele und klare Verhaltensanker verändert nichts.
Fehler 5: Kritik am Ende hinzugefügt
Das ‘Feedback-Sandwich’: Positives – Kritisches – Positives. Das Kritische geht unter. Und Mitarbeitende lernen: ‘Wenn die Führungskraft lobt, kommt gleich die Kritik.’ Besser: Wertschätzung und Kritik getrennt besprechen.
Fehler 6: Kein Protokoll
Das Gespräch war gut – aber niemand weiss mehr genau, was vereinbart wurde. Kein Protokoll = keine Verbindlichkeit = keine Veränderung. Ein kurzes schriftliches Protokoll (gemeinsam unterschrieben oder mindestens per E-Mail bestätigt) ist unbedingt empfohlen.
Fehler 7: Reaktiv statt proaktiv
Gespräche werden erst geführt, wenn etwas schiefgelaufen ist. Proaktive Gespräche (1:1 monatlich, regelmässiges Feedback) verhindern, dass Probleme eskalieren müssen.
10 — Häufige Fragen (FAQ)
FAQ: Mitarbeitergespräch für Schweizer KMU
Wie oft soll ich mit jedem Mitarbeitenden ein 1:1 führen?
Mindestens monatlich. Bei Mitarbeitenden in einer Entwicklungs- oder Veränderungsphase: alle zwei Wochen. Bei sehr erfahrenen, selbständigen Mitarbeitenden: alle 4–6 Wochen kann genügen. Das 1:1 ist der wichtigste reguläre Kontaktpunkt zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Es muss priorisiert werden – und darf nicht bei jedem buysäen Tag wegfallen.
Wie gehe ich vor, wenn eine Mitarbeiterin das Gespräch verweigert?
Zuerst: Warum verweigert sie? Angst vor Kritik? Schlechte Erfahrungen früher? Misstrauen gegen die Führungskraft? Das Anliegen direkt ansprechen: ‘Ich merke, dass du dem Gespräch ausweichst. Ich möchte verstehen, was dahintersteckt.’ Bei anhaltender Verweigerung: Dies ist selbst ein Führungsthema, das strukturiert angesprochen werden muss. Gespräche können in einem Schweizer Arbeitsverhältnis verlangt werden – sie gehören zur Mitarbeiterpflicht.
Kann ich kritisches Feedback auch per E-Mail geben?
Für erste Hinweise bei kleinen Themen: ja, wenn es konstruktiv und klar formuliert ist. Für strukturiertes kritisches Feedback zu Leistung oder Verhalten: nein. E-Mail fehlt die mänschliche Verbindung, verhindert echten Dialog, führt zu Missverständnissen und hinterlässt keine gute Basis für Veränderung. Kritisches Feedback gehört ins persönliche Gespräch – bei Remote-Teams in den Videocall.
Was muss ich rechtlich bei einem Feedback- oder Kündigungsgespräch beachten?
Kritisches Feedbackgespräch: Kein spezifisches gesetzliches Formerfordernis. Aber: Schriftliches Protokoll empfohlen – besonders wenn später eine Kündigung oder Verwarnung möglich ist. Kündigungsgespräch: Kündigung kann mündlich erfolgen, ist aber schriftlich vorzuziehen (Beweissicherung). Schweizer OR § 335 ff. regelt Kündigungsfristen. Sperrfristen beachten (Krankheit, Unfall, Schwangerschaft). Bei Unsicherheit: Treuhänder oder Rechtsanwalt einbeziehen.
Wie spreche ich einen Lohnanspruch ab, der nicht erfüllt werden kann?
Direkt, erklärend und mit Zukunftsperspektive. Nie: ‘Das Budget gibt das nicht her’ (Ausrede). Sondern: ‘Ich gebe dir keine Erhöhung, weil [konkreter Grund: Ziel X nicht erreicht / Unternehmensergebnis / Marktlage]. Was ich dir sagen kann: Wenn du [konkretes Ziel] erreichst, werde ich im nächsten Jahr eine Erhöhung von [Grössenordnung] beantragen.’ Ehrlichkeit und Perspektive sind würdevoller als Ausreden.
Soll das Jahresgespräch auch die Lohnrunde einschliessen?
Das ist eine Gesprächsdesign-Frage. Vorteil getrennt: Leistungsgespräch ist ohne Lohnerwartung ehrlicher. Vorteil zusammen: Effizienz; Mitarbeitende schätzen die Verbindung. In Schweizer KMU häufig: Im Jahresgespräch Leistung besprechen, am Ende den Lohnentscheid kommunizieren. Wichtig: Lohnentscheid erst am Ende des Gesprächs – nicht am Anfang. Sonst ist der Fokus der Mitarbeitenden nur auf dem Ergebnis, nicht auf dem Gespräch.
Quellen & Methodik: SBI-Methode: Center for Creative Leadership (CCL), Morgan, B. et al. (2017). Giving Effective Feedback. Radical Candor / 1:1-Gespräch: Scott, K. (2017). Radical Candor. GROW-Coaching: Whitmore, J. (2009). Coaching for Performance. Kündigungsrecht Schweiz: Obligationenrecht (OR) Art. 335 ff. (Kündigungsfristen), Art. 336 ff. (missbräuchhliche Kündigung), Art. 336c (Sperrfristen). Performance Feedback-Forschung: Zenger, J. & Folkman, J. (2014). Harvard Business Review: The Ideal Praise-to-Criticism Ratio. Alle Praxisbeispiele sind illustrativ. Stand März 2026.
