In vielen Schweizer KMU werden dieselben Fehler immer wieder gemacht. Neue Mitarbeitende brauchen Monate, bis sie produktiv sind. Bei Wachstum bricht die Qualität ein. Dieselbe Kundenanfrage wird von verschiedenen Mitarbeitenden verschieden bearbeitet. Das Onboarding hängt am Wissen einer einzigen Person. Das sind keine Zeichen von Inkompetenz – es sind Zeichen von fehlenden Prozessen. Prozessmanagement (Business Process Management, BPM) ist das systematische Erfassen, Gestalten, Steuern und Verbessern der Abläufe in einem Unternehmen. Es ist kein Bürokratieprojekt. Es ist das Fundament für Qualität, Skalierbarkeit und Wachstum. Dieser Leitfaden erklärt, was Prozessmanagement ist, wann es Sinn macht, wie es aufgebaut wird und welche Methoden für Schweizer KMU am besten geeignet sind.
| → KEY TAKEAWAYS
• Prozessmanagement ist das systematische Erfassen, Gestalten und Verbessern von Abläufen im Unternehmen. Ziel: Qualität erhöhen, Kosten senken, Fehler reduzieren, Wachstum ermöglichen. • Drei Prozesstypen: Führungsprozesse (steuern), Kernprozesse (wertschöpfen), Unterstützungsprozesse (ermöglichen). Die Kernprozesse sind der direkte Hebel für Kundenzufriedenheit und Wachstum. • Wann PM Sinn macht: Bei wiederkehrenden Fehlern, bei Wachstum über ca. 15 Mitarbeitende, bei ISO-Zertifizierung, bei Nachfolge-/Exit-Planung und bei langen Einarbeitungszeiten neuer Mitarbeitender. • Der PDCA-Kreislauf (Plan–Do–Check–Act) ist das Herzstück des Prozessmanagements: Iterativ, kontinuierlich, lernend. Kein Einmalprojekt, sondern ein dauerhafter Rhythmus der Verbesserung. • Lean und die 7 Muda-Typen (Verschwendungsformen): Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects. Systematische Verschwendungseliminierung ist die schnellste Quelle von Effizienzgewinnen. • Pragmatische Empfehlung für KMU: Nicht mit 50 Prozessen starten – mit 3. Den grössten Schmerzpunkt wählen. Schnelle Wins erzielen. Dann ausweiten. Prozessmanagement ist kein Projekt – es ist eine Führungsphilosophie. |
PROZESSMANAGEMENT — Grundbegriffe
Grundbegriffe auf einen Blick
| BPM
Business Process Management: Prozesse systematisch |
PDCA
Plan–Do–Check–Act: Deming-Kreislauf für Prozessverbesserung |
BPMN
Business Process Model & Notation: Standard-Prozesssprache |
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Kaizen für KMU |
Lean
Verschwendung elimieren: 7 Muda-Typen |
3 Typen
Führungsprozesse, Kernprozesse, Unterstützungsproz. |
01 — Was ist Prozessmanagement?
Was ist Prozessmanagement? Definition und Einordnung
Prozessmanagement (Business Process Management, BPM) ist die systematische Methode zum Erfassen, Gestalten, Steuern, Messen und kontinuierlichen Verbessern der Abläufe (Prozesse) in einem Unternehmen. Im Zentrum steht die Frage: Wie werden Aufgaben und Leistungen im Unternehmen am effektivsten und effizientesten ausgeführt?
Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten, die einen Input in einen Output umwandelt und dabei einen Kundennutzen erzeugt. Beispiel: Der Prozess ‘Angebot erstellen’ wandelt den Input ‘Kundenanfrage’ in den Output ‘versandtes Angebot’ um – und jede Aktivität dazwischen (Anfrage prüfen, Kosten kalkulieren, Dokument erstellen, intern genehmigen, versenden) ist Teil dieses Prozesses.
| PROZESSMANAGEMENT IST NICHT – PROZESSMANAGEMENT IST
Nicht: Bürokratie und übermässige Dokumentation. Nicht: ‘Alles nach Vorschrift’. Nicht: Ein einmaliges Projekt, das nach Abschluss abgelegt wird. Sondern: Ein lebendes System, das Abläufe transparent macht. Eine Methode, Qualität systematisch zu sichern. Ein Fundament für Wachstum, Delegation und Skalierung. Ein Werkzeug, das Mitarbeitende befähigt statt einengt. |
02 — Die drei Prozesstypen und die Prozesslandkarte
Die drei Prozesstypen und die Prozesslandkarte
Alle Prozesse in einem Unternehmen lassen sich in drei Kategorien einteilen. Diese Einteilung ist die Grundlage der Prozesslandkarte – der Überblicksdarstellung aller Prozesse.
| FÜHRUNGSPROZESSE (Management-Ebene) | KERNPROZESSE (Wertschöpfung) | UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE (Enabler) |
| Strategie entwickeln Budgetierung & Planung Performance-Reviews Qualitätsmanagement | Akquisition & Marketing Angebotserstellung Auftragsdurchführung Kundenbetreuung | Personal & HR Buchhaltung & Finanzen IT & Infrastruktur Einkauf & Beschaffung |
| Risikomanagement Innovationsmanagement Kommunikation & Reporting | Lieferung & Abschluss Reklamations- bearbeitung Nach-Sales-Betreuung | Rechtliches & Compliance Gebäude & Infrastruktur Weiterbildung & Entwicklung |
| ↓ Steuert und überwacht alle Prozesse | → Erzeugt direkt Kundennutzen und Umsatz | ↑ Ermöglicht Kern- und Führungsprozesse |
Wichtig: Kernprozesse sind nicht automatisch die wichtigsten. Schwache Unterstützungsprozesse (z.B. fehlerhafte Lohnabrechnung) können exzellente Kernprozesse torpedieren. Alle drei Ebenen müssen funktionieren.
Für Schweizer KMU: Die Prozesslandkarte muss nicht aufwendig aussehen. Eine einfache Darstellung in PowerPoint oder Visio, die übersichtlich alle Prozesse des Unternehmens zeigt, genügt – und ist bereits wertvoller als gar nichts.
03 — Wann macht Prozessmanagement Sinn?
Wann macht Prozessmanagement für Schweizer KMU Sinn?
| Situation / Merkmal | PM sinnvoll? | Priorität | Begründung |
| Wiederkehrende Fehler und Reklamationen | Sehr sinnvoll | ★★★★★ | Fehler entstehen meistens aus unklar definierten Prozessen. PM schafft Klarheit. |
| Wachstum von 10 auf 30+ MA geplant | Sehr sinnvoll | ★★★★★ | Was bei 10 MA ‘im Kopf’ funktioniert, bricht bei 30 MA zusammen. Prozesse müssen dokumentiert sein. |
| Neue Mitarbeitende brauchen lange bis zur Produktivität | Sehr sinnvoll | ★★★★ | Fehlende Prozessdokumentation erfordert langes ‘Einarbeiten by doing’. PM verkürzt das. |
| ISO-Zertifizierung geplant | Zwingend | ★★★★★ | ISO 9001 verlangt dokumentierte Prozesse. PM ist Voraussetzung. |
| Nachfolge oder Exit-Vorbereitung | Sehr sinnvoll | ★★★★★ | Käufer oder Nachfolger brauchen dokumentierte Prozesse. Unternehmen ohne PM erzielt tieferen Preis. |
| Saisonale Spitzen mit Qualitätsproblemen | Sinnvoll | ★★★★ | Unter Druck werden Abkürzungen genommen. Dokumentierte Prozesse geben Stabilität. |
| Stabile Mikrostruktur (1–5 MA, stabiles Geschäft) | Weniger nötig | ★★ | Informelle Koordination genügt. PM-Aufwand wäre grösser als Nutzen. |
| Sehr kreative, projektbasierte Arbeit (jedes Projekt einzigartig) | Bedingt sinnvoll | ★★★ | Nur für wiederkehrende Rahmenprozesse (Akquisition, Abrechnung); nicht für individuelle Projekts. |
Fazit: Prozessmanagement ist kein Luxus grosser Unternehmen. Es ist ein Wachstums-Enabler für KMU. Und es muss nicht perfekt sein: Ein Prozess, der zu 80 % richtig und zu 100 % gelebter Realität entspricht, ist wertvoller als ein perfektes Prozessdiagramm, das niemand kennt.
04 — Aufbau eines Prozessmanagementsystems
Der Aufbau eines Prozessmanagementsystems: 6 Phasen
| Phase | Was passiert | Dauer | Output | Werkzeuge |
| Phase 1 Inventar | Alle Prozesse auflisten: Welche Prozesse gibt es? Wo läuft was? Grobe Erfassung ohne Analyse | 2–4 Wochen | Prozessinventar (Liste aller Prozesse mit Verantwortlichen) | Excel-Liste; Interviews mit Mitarbeitenden; Beobachtung |
| Phase 2 Priorisierung | Welche Prozesse sind kritisch? Wo ist Verbesserungspotenzial am grössten? Schmerzpunkte identifizieren | 1–2 Wochen | Priorisierte Liste: 3–5 Kernprozesse für erstes Projekt | Aufwand-Nutzen-Matrix; Workshop mit Führungsteam |
| Phase 3 Ist-Analyse | Ausgewählte Prozesse detailliert aufnehmen: Wie läuft der Prozess tatsächlich heute? | 2–6 Wochen | Ist-Prozessdiagramme; Schwächenanalyse; Kennzahlen | BPMN-Diagramme; Swimlane-Darstellung; Zeitstudien; Interviews |
| Phase 4 Soll-Design | Wie soll der Prozess künftig laufen? Verschwendung eliminieren; Schnittstellen optimieren | 2–4 Wochen | Soll-Prozessdiagramme; Änderungskonzept | Workshop; Value Stream Mapping; Lean-Analyse; FMEA |
| Phase 5 Implementierung | Neuen Prozess einführen: Schulung; Übergangslösungen; Pilotphase; Dokumentation | 4–12 Wochen | Dokumentierter, eingeführter Prozess; Schulungsunterlagen | Prozesshandbuch; Schulungen; Pilottests |
| Phase 6 Kontrolle | Ergebnisse messen: Laufen die Prozesse wie geplant? KPIs tracken; Anpassungen vornehmen | Fortlaufend | KPI-Cockpit; Soll-Ist-Vergleich; kontinuierliche Verbesserung | PDCA-Kreislauf; Prozess-KPIs; regelmässige Reviews |
Praxis-Empfehlung für KMU: Beginnen Sie nicht mit 50 Prozessen. Wählen Sie den grössten Schmerzpunkt – den Prozess, der am häufigsten Fehler produziert, der Kunden am meisten frustriert oder der Mitarbeitende am meisten Zeit kostet. Starten Sie dort. Erzielen Sie einen Quick Win. Dann ausweiten.
05 — Prozesse dokumentieren
Prozesse dokumentieren: Wie und womit?
Die Prozessdokumentation ist das Herzstück des Prozessmanagements. Sie macht das implizite Wissen über Abläufe explizit und zugänglich. Ohne Dokumentation ist Prozessmanagement nicht skalierbar.
Darstellungsformen für Prozesse
Swimlane-Diagramm: Visualisiert, wer was tut. Abläufe werden in ‘Swimlanes’ (Zeilen) pro Abteilung oder Rolle dargestellt. Sehr anschaulich für Schnittstellen zwischen Bereichen. Empfohlen für die meisten KMU-Prozesse.
BPMN (Business Process Model and Notation): Internationaler Standard für Prozessdarstellung. Präzise und standardisiert, aber lernintensiver. Empfohlen für komplexere Prozesse oder wenn Software-Anbindung geplant ist.
Flussdiagramm (simple Flowchart): Einfachste Darstellung mit Aktivitäten und Entscheidungen. Schnell zu erstellen; für einfache lineare Prozesse gut geeignet. Einschränkung: Schnittstellen schlecht ablesbar.
Textbeschreibung (SOP – Standard Operating Procedure): Schriftliche Prozessbeschreibung mit Schritt-für-Schritt-Anleitung. Einfach zu schreiben und zu lesen; für einfache, lineare Prozesse ideal; wenig geeignet für komplexe Verzweigungen.
Was jede Prozessdokumentation enthalten sollte
- Prozessname und -nummer
- Zweck und Ziel des Prozesses
- Prozessverantwortliche(r) (Process Owner)
- Auslöser (Trigger): Was startet den Prozess?
- Inputs und Outputs
- Alle Aktivitäten in Reihenfolge mit Verantwortlichen
- Entscheidungspunkte (wenn–dann)
- Kennzahlen (wie messen wir den Prozesserfolg?)
- Version und Datum
06 — Lean Management und die 7 Verschwendungstypen
Lean Management und die 7 Muda-Typen: Verschwendung systematisch eliminieren
Lean Management, ursprünglich aus dem Toyota Production System (TPS) entwickelt, ist eine Methode zur systematischen Elimination von Verschwendung. Der japanische Begriff ‘Muda’ (Verschwendung) beschreibt alles, was Ressourcen verbraucht, ohne Kundennutzen zu erzeugen.
„Lean is not about cutting costs. It’s about creating more value for customers with fewer resources.“
– James Womack, Lean Thinking
| Verschwendungstyp (Muda) | Was es ist | Typisches KMU-Beispiel | Massnahme |
| 1. Transport | Unnötige Bewegung von Material, Information oder Produkten | Dokumente, die durch 4 Abteilungen physisch getragen werden, bevor sie digital abgelegt werden | Digitalisierung; direkte Wege; Ablagestruktur optimieren |
| 2. Inventory (Lagerüberbestand) | Zu viel Material, halbfertige Produkte oder Informationen im System | Lager mit 90 Tagen Bestand statt 20; Posteingang mit 500 unbearbeiteten Mails | Just-in-time; Lagerlimiten setzen; Inbox Zero-Prinzip |
| 3. Motion (Bewegung) | Unnötige Körperbewegungen oder Wege, die keine Wertschöpfung bringen | Mitarbeitende laufen 5× zum Drucker, weil er am falschen Ort steht | Arbeitsplätze ergonomisch und prozesslogisch einrichten; 5S-Methode |
| 4. Waiting (Warten) | Personen oder Prozesse warten auf nächsten Schritt | Angebot liegt auf dem Schreibtisch des Chefs zur Genehmigung: 3 Tage Wartezeit | Freigabeprozesse delegieren; Puffer reduzieren; Pull statt Push |
| 5. Overproduction (Überproduktion) | Mehr produzieren oder bereitstellen als gebraucht wird | Monatsbericht, den niemand liest; Vorratsfertigung ohne Auftrag | Nur produzieren was gebraucht wird; Berichte auf Bedarf prüfen; Pull-Prinzip |
| 6. Overprocessing (Überbearbeitung) | Mehr Qualität oder Aufwand als der Kunde bezahlt hat | Internes Dokument in 3 Stunden perfektionieren, das niemand ausser dem Ersteller liest | ‘Good enough’ definieren; Quality Standards setzen; Scope klaren |
| 7. Defects (Fehler) | Fehler, Nacharbeit, Korrekturen, Reklamationen | Rechnung fällt doppelt aus; Lieferung an falsche Adresse; Falschmontage | Fehlermöglichkeitsanalyse (FMEA); Poka-Yoke; Checklisten; Ursachenanalyse |
| WIE MAN VERSCHWENDUNG IN KMU IDENTIFIZIERT
1. Prozessbeobachtung: Schauen Sie einem Mitarbeitenden beim Ausführen eines Prozesses zu. Notieren Sie alles, was wie Wartung, Suchen, Doppelarbeit oder Warten aussieht. 2. Zeiterfassung: Messen Sie, wie viel Zeit pro Aktivität aufgewendet wird. Verhältnis von wertschöpfender Zeit zu Gesamtzeit enthüllst Verschwendungsgrad. 3. Mitarbeitende fragen: ‘Was nervt dich am meisten an deinem Arbeitsalltag?’ ist eine der effektivsten Verschwendungsanalysen. 4. Fehlerliste analysieren: Reklamationen, Korrekturen, Rückgaben – jeder Fehler ist ein Symptom eines Prozessproblems. |
07 — Der PDCA-Kreislauf
Der PDCA-Kreislauf: Kontinuierliche Prozessverbesserung
Der PDCA-Kreislauf (Plan–Do–Check–Act), entwickelt von W. Edwards Deming, ist das zentrale Modell der kontinuierlichen Verbesserung. Er beschreibt einen iterativen Lernzyklus, der auf Prozesse angewendet wird.
| DER PDCA-KREISLAUF IM DETAIL
PLAN (Planen): Problem und Ziel definieren. Ursachen analysieren (5-Why-Methode, Ishikawa-Diagramm). Lösung entwerfen. Messbar: Was gilt als Erfolg? Zeitplan festlegen. DO (Umsetzen): Geplante Veränderung im Pilotbereich umsetzen. Klein anfangen. Daten sammeln. Mitarbeitende schulen und begleiten. CHECK (Überprüfen): Ergebnisse messen und mit Ziel vergleichen. Was hat funktioniert? Was nicht? Warum? Lernen aus den Daten. ACT (Handeln): Wenn erfolgreich: Standardisieren und auf alle relevanten Bereiche ausweiten. Wenn nicht: Analyse der Gründe; neuer PDCA-Zyklus. Niemals einfach zum Tagesgeschäft zurück ohne Entscheid. Wichtig: PDCA ist kein einmaliges Projekt. Es ist ein dauerhafter Rhythmus. Jedes Quartal: Welche Prozesse verbessern wir? Das führt zu einer KVP-Kultur (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). |
08 — Prozess-KPIs: Was messen?
Prozess-KPIs: Prozessleistung messen und steuern
Kein Prozessmanagement ohne Messung. Prozess-KPIs zeigen, ob ein Prozess die gewünschte Leistung erbringt – und wann Handlungsbedarf besteht.
Wichtige Prozess-KPI-Kategorien
- Effizienz-KPIs: Wie viel Aufwand kostet der Prozess? Durchlaufzeit, Kosten pro Prozessdurchlauf, Automatisierungsgrad.
- Qualitäts-KPIs: Wie gut ist das Ergebnis? Fehlerrate, Nacharbeitsquote, First-Time-Right-Rate (erledigt ohne Korrektur beim ersten Mal).
- Zeit-KPIs: Wie schnell? Durchlaufzeit, Zeit bis zur Antwort (Reaktionszeit), Liefertreue.
- Kunden-KPIs: Was erfährt der Kunde? Kundenzufriedenheit, NPS, Beschwerdenquote.
Praxisbeispiel: KPIs für den Prozess ‘Angebot erstellen’
- Durchlaufzeit: Durchschnitt Tage von Anfrage bis Angebotsversand. Ziel: < 3 Werktage. Ist: 6 Tage. Handlungsbedarf.
- Offertquote (Win Rate): Gewonnene Angebote / Alle Angebote. Ziel: > 30 %. Ist: 22 %. Prozessschwäche oder Preisproblem?
- First-Time-Right: Angebote ohne Korrekturrunde. Ziel: > 85 %. Ist: 68 %. Informationserfassung beim Kunden verbessern.
09 — Digitale Tools für das Prozessmanagement
Digitale Tools für das Prozessmanagement in Schweizer KMU
| TOOL-EMPFEHLUNGEN NACH ANWENDUNGSFALL
Prozessdarstellung (einfach): Microsoft Visio (Windows, professionell, CHF 5/Mon), Lucidchart (online, kostenlose Basis, sehr einfach), draw.io (kostenlos, open source, direkt im Browser), Miro (kollaborativ, gut für Workshops). Prozessdarstellung (BPMN-Standard): Bizagi Modeler (kostenlos, professionell), Camunda (für technisch versierte Nutzer), Signavio (Enterprise, teuer). Prozessdokumentation und -handbuch: Notion (einfache Wissensbasis; gut für KMU), Confluence (Atlassian; für IT-nahe Betriebe), SharePoint (Microsoft; wenn Office 365 vorhanden). Prozessautomatisierung: Zapier (No-Code-Automatisierung zwischen Apps; ab kostenlos), Make (frühere Integromat; flexibler als Zapier), Power Automate (Microsoft; gut wenn Office 365 genutzt wird). Empfehlung für KMU-Einstieg: Starten Sie mit draw.io (kostenlos) für Diagramme und Notion oder Confluence für die Dokumentation. Automatisierung via Zapier, wenn Kernprozesse stabil sind. |
10 — Häufige PM-Fehler
Die häufigsten Prozessmanagement-Fehler in Schweizer KMU
Fehler 1: Prozesse dokumentiert, aber nicht gelebt
Das häufigste Problem: Wunderschöne Prozessdiagramme im Sharepoint, die kein Mensch liest oder kennt. Prozesse müssen in der täglichen Praxis gelebt und bei Abweichungen hinterfragt werden. Prozessdokumente, die niemand kennt, sind teuer erstellte Dekoration.
Fehler 2: Zu viele Prozesse auf einmal
Ehrgeiz, alle 80 Prozesse gleichzeitig zu dokumentieren und zu verbessern. Ergebnis: nichts wird fertig, alle sind überfordert, das Projekt scheitert. Pragmatische Empfehlung: 3–5 Kernprozesse, die den grössten Schmerzpunkt darstellen. Zuerst. Dann ausweiten.
Fehler 3: Prozesse ohne Verantwortliche
Ein Prozess ohne Process Owner existiert auf dem Papier, aber nicht in der Realität. Jeder Kernprozess braucht eine namentlich verantwortliche Person, die ihn pflegt, überprüft und verbessert.
Fehler 4: Prozesse zu komplex beschrieben
Prozessdokument mit 50 Schritten, das niemand versteht. Gute Prozessdokumentation ist so einfach wie möglich. ‘Kannst du das einem neuen Mitarbeitenden in 10 Minuten erklären?’ – wenn nein, ist das Dokument zu komplex.
Fehler 5: Kein Review-Rhythmus
Prozesse werden einmal dokumentiert und nie aktualisiert. Nach 2 Jahren entspricht das Dokument nicht mehr der Realität. Mindestens jährlich alle Kernprozesse überprüfen: Ist das noch so? Hat sich etwas geändert?
Fehler 6: Prozessmanagement als IT-Projekt
‘Erst das neue ERP, dann optimieren wir die Prozesse.’ Falsch. Zuerst Prozesse verstehen und optimieren – dann digitalisieren. Ein schlechter Prozess, der digitalisiert wird, ist ein schneller schlechter Prozess.
11 — Häufige Fragen (FAQ)
FAQ: Prozessmanagement für Schweizer KMU
Ab welcher Unternehmensgrösse lohnt sich Prozessmanagement?
Bereits ab 5–10 Mitarbeitenden, wenn wiederkehrende Prozesse existieren, die von mehreren Personen ausgeführt werden. Die eigentliche PM-Schwelle liegt bei ca. 15–20 MA: Ab hier ist informelle Koordination nicht mehr ausreichend, und das Fehlen von dokumentierten Prozessen führt direkt zu Qualitätsproblemen, langen Einarbeitungszeiten und Reibungsverlusten. Als Minimum: Die drei wichtigsten Kernprozesse schriftlich festhalten.
Was ist der Unterschied zwischen Prozessoptimierung und Prozessmanagement?
Prozessoptimierung ist ein einmaliges Projekt: Wir verbessern diesen spezifischen Prozess. Gut, aber endlich. Prozessmanagement ist ein dauerhaftes System: Wir erfassen, steuern und verbessern alle Prozesse kontinuierlich. Prozessmanagement enthält Prozessoptimierung als Element – aber es geht darüber hinaus. Ohne PDCA-Rhythmus und Process-Owner-Verantwortung ist Prozessoptimierung ein einmaliger Sprint, nach dem alles in alte Muster zurückkehrt.
Wie lange dauert der Aufbau eines Prozessmanagementsystems in einem KMU?
Für ein typisches Schweizer KMU mit 20–50 MA: Prozessinventar und Priorisierung: 4–6 Wochen. Erste 3 Kernprozesse dokumentiert und optimiert: 3–6 Monate. Erstes vollständiges PM-System mit allen Kernprozessen: 12–18 Monate. Der grösste Aufwand ist nicht die Dokumentation – es ist das Verankern des PM-Gedankens in der Unternehmenskultur. Das braucht Zeit und konsequentes Vorleben durch die Führung.
Was ist der Unterschied zwischen ISO 9001 und Prozessmanagement?
ISO 9001 ist ein internationaler Qualitätsmanagement-Standard, der dokumentierte Prozesse, Qualitätsziele und regelmässige Überprüfungen verlangt. Er ist also eine spezifische Ausprägung von Prozessmanagement. PM ohne ISO ist möglich und für viele KMU ausreichend. ISO 9001 zusätzlich macht Sinn, wenn Kunden es verlangen, wenn Ausschreibungen es fordern oder wenn das Unternehmen international tätig ist.
Wie motiviere ich Mitarbeitende für Prozessmanagement?
Vier Ansätze: (1) ‘Wir machen es für euch, nicht über euch’: Mitarbeitende in die Prozessgestaltung einbeziehen. Wer den Prozess mitgestaltet hat, lebt ihn auch. (2) Schmerzpunkt zeigen: Welchen Frust hat der aktuelle Prozess verursacht? PM löst das. (3) Quick Win zuerst: Kleinen, sichtbaren Erfolg erzielen. Gutes PM senkt spürbar die Alltagsfrustration. (4) Dokumentation einfach halten: Kein 50-Schritte-Handbuch, das niemand liest – sondern eine einfache, klare Visualisierung.
Können wir die Prozessdokumentation outsourcen?
Teilweise. Einen externen Berater oder eine Beratungsfirma für die anfängliche Strukturierung, die Prozessaufnahme und die Diagrammerstellung zu beauftragen ist sinnvoll – besonders wenn intern die Ressourcen fehlen. Aber: Das Wissen über die eigenen Prozesse muss intern bleiben. Die interne Process-Owner-Verantwortung kann nicht ausgelagert werden. Nach dem externen Kickstart muss die Organisation selbst in der Lage sein, die Prozesse zu pflegen.
Quellen & Methodik: Business Process Management: Dumas, M. et al. (2013). Fundamentals of Business Process Management. PDCA-Kreislauf: Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis. Lean Management und Muda: Toyota Production System; Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996). Lean Thinking. Ishikawa (Ursache-Wirkungsdiagramm): Ishikawa, K. (1968). BPMN-Standard: Object Management Group (OMG). ISO 9001: Internationale Organisation für Normung (ISO). KVP/Kaizen: Imai, M. (1986). Kaizen. Tool-Preise und Empfehlungen: Stand März 2026. Praxisbeispiele sind illustrativ. Alle Angaben ohne Gewähr.
